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Reseña conceptual sobre gobierno electrónico

2008-04-15T22:38:00.002-03:00

Documento del CLAD

1.- El gobierno electrónico y sus dominios

Se ha dado en denominar Gobierno Electrónico (GE) (en inglés "electronic government" o "e-gov") al uso de tecnologías de información y comunicaciones (TICs) para mejorar las actividades y prestaciones de organizaciones del sector público en tres dominios centrales:

Procesos gubernamentales
Interacción con la ciudadanía
Vínculos con organizaciones

A continuación se reseñan las características de los referidos dominios del GE.

1.1.- Procesos gubernamentales

Las iniciativas de GE en este dominio se dirigen a mejorar el funcionamiento interno del sector público, incluyendo los siguientes aspectos:

Mejora de la eficiencia: reducción de costos y tiempos de los procesos.
Gestión de procesos: planeamiento, monitoreo y control del desempeño de los recursos (humanos, financieros, tecnológicos y otros).
Articulaciones estratégicas dentro del Estado: interconexión de niveles (nacional, federal, estadual, regional, provincial, municipal, local), poderes, ramas, jurisdicciones, áreas, organismos, agencias y repositorios de datos, para fortalecer la capacidad de análisis, desarrollo e implantación de estrategias y políticas gubernamentales.
Descentralización y potenciamiento: transferencia de recursos y atribuciones para acercar las decisiones y los procesos a los lugares en que se manifiestan los requerimientos.

1.2.- Interacción con la ciudadanía

Las iniciativas de GE en este dominio se dirigen a mejorar la relación entre el gobierno y los ciudadanos, tanto como sustentadores de legitimidad, como en su carácter de destinatarios o "clientes" de servicios públicos. Tales iniciativas se extienden a los siguientes aspectos:

Comunicación con los ciudadanos: proporcionándoles información suficiente sobre las actividades del sector público y exhibiendo plena disposición para responder a consultas acerca de sus decisiones y acciones ("accountability").
Participación ciudadana: promoviendo el interés, el involucramiento y la participación activa de los ciudadanos en las decisiones y acciones del sector público.
Desarrollo de servicios: mejorando la calidad, accesibilidad, oportunidad y costo de los servicios provistos por el sector público; por ejemplo, a través de trámites telemáticos.

1.3.- Vínculos con organizaciones

Las iniciativas de GE en este dominio se dirigen a mejorar y potenciar sinérgicamente la relación entre organismos gubernamentales y organizaciones del sector privado, ONGs y organizaciones de la comunidad. Tales iniciativas se extienden a los siguientes aspectos:

Interacción del gobierno con empresas y entidades empresarias: provisión digital de información y de apoyo a trámites, sistematización de procesos y prestación de servicios con mejor calidad, conveniencia y costo.
Desarrollo de comunidades: contribución al fortalecimiento de capacidades sociales y económicas en ámbitos locales.
Construcción de redes asociativas: alianzas entre organizaciones para lograr objetivos económicos y sociales, con intervención del sector público como parte o como facilitador; por ejemplo, polos, consorcios o encadenamientos productivos regionales.

2.- La demanda potencial y la oferta de GE

Para avanzar de manera eficaz en GE, los gobiernos deben encarar satisfactoriamente los siguientes aspectos atinentes a la relación entre la demanda y la oferta de prestaciones telemáticas.

2.1.- Demanda de GE

Evaluar las necesidades, demandas y expectativas de los potenciales usuarios: ¿Quiénes desean prestaciones de GE y cómo prefieren recibirlas?
Evaluar la capacidad de los potenciales usuarios: ¿Están realmente dispuestos y preparados para las interacciones de GE?
Evaluar la confianza de los potenciales usuarios: ¿Confían realmente en las instituciones gubernamentales, en sus integrantes y en las posibles ofertas de GE?
Evaluar la accesibilidad tecnológica de los potenciales usuarios: ¿Podrán acceder realmente a los servicios de GE? (accesibilidad de computador conectado, telecentros comunitarios).

2.2.- Oferta de GE

Infraestructura tecnológica: ¿Existe una infraestructura tecnológica adecuada para sustentar al GE?.
Capacidad de la Administración Pública: ¿Está realmente preparada para proveer prestaciones útiles a través de GE?
Legislación y regulación: ¿Están dadas las condiciones legislativas y regulatorias para un uso eficaz del GE?.

3.- Visión, objetivos e instrumentos para el GE

La evidencia empírica indica que aquellos países que logran mejores niveles de desempeño en sus sistemas de GE (por ejemplo, Canadá, Nueva Zelanda, Chile) disponen -en la materia- de claras visiones, objetivos concertados y metas específicas, medibles, realizables, relevantes y sujetas a plazo.

En ese marco, los instrumentos más difundidos para concretar las visiones, objetivos y metas de GE son:

Establecer principios orientadores. La visión y los objetivos del gobierno deberían conducir a la tecnología, y no a la inversa. Los principios contribuyen a orientar y alinear los esfuerzos de distintos actores dentro del gobierno.
Liderazgo político y administrativo. En los países de América Latina, el liderazgo presidencial en las iniciativas de GE se constituye en un factor clave para la motivación, alineación y articulación del entramado gubernamental. El liderazgo administrativo es también clave para la planificación operativa, la coordinación y la ejecución de las iniciativas gubernamentales en GE.
Gestión de resistencias y riesgos. En los países de América Latina las iniciativas de GE provocan cierta aprensión al asociárselas -de manera consciente o inconsciente- a supuestos riesgos y amenazas; por ejemplo, de pérdida de puestos de trabajo, de pérdida de poder, o el temor a que los cambios políticos tornen inestables los avances logrados. La mejor forma de tratar tales actitudes es a través de la información, la persuasión, la negociación, la consulta y la formación.

4.- Medición y control

La medición y el control sistemático de los avances y del desempeño de las iniciativas de GE permite a los gobiernos realizar ajustes informados de las estrategias y su implantación, contribuyendo a la generación de ciclos de mejora y aprendizaje continuo.

Para ello, debe definirse claramente qué medir, con qué indicadores, con qué unidades de medida, con qué referentes, y cómo contribuirá el sistema de control al aprendizaje y la adopción de decisiones.

Six Sigma

2008-04-10T17:03:00.001-03:00

Un artículo sobre calidad total, aplicando el modelo Six Sigma. Gentileza de Revista Gestión.

APV

2008-04-10T16:30:00.003-03:00

Algunos comentarios de Administración por Valores (APV), citando a nuestro amigo Ken Blanchard:

La comunicación es una de las fases importantes, ya que es la que permite que se de a conocer sobre la misión y los valores, con lo cual se causa un efecto psicológico dentro del personal tanto de la alta dirección como personal medio y bajo, pues tanto la misión como los valores son el resultado de las propuestas presentadas por el mismo personal, lo cual los hace participes de la organización factor contrario a lo que sucede normalmente en donde se actúa por autoritarismo.

Es importante notar que la misión y los valores que se desean promover penetran en la mente de clientes, empleados, proveedores y accionistas y otros grupos que mantienen relación con la organización, lo cual conlleva a la realización de los objetivos de la empresa, pues al nivel que el personal se siente comprometido mejora su nivel de trabajo, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad lo cual constituye el logro del prestigio y deseos de consumir de un cliente satisfecho.

Paralelamente a ello los accionistas, inversionistas y propietarios se sienten complacidos de los efectos al igual que proveedores sienten confianza de mantener relaciones con esta empresa. A través de la comunicación se puede influir en actividades de la empresa.

Puede decirse que la administración por valores es un compromiso que se adquiere dado a la participación de todos en el proceso de la formulación de valores y se considera que esto funciona como programas de calidad total, ya que el esfuerzo de todos se encamina al mejoramiento de las condiciones laborales al igual que la vida personal del individuo.

Es conveniente mencionar que paralelamente a la publicación en toda la estructura organizacional se presenta a cada empleado una guia que sus actuaciones, tomando siempre en consideración que se constituye como jefe de todos, los valores establecidos. Se comunica los valores detallándolos claramente, de tal forma que tanto el personal interno como externo los conozcan y sean conscientes de lo establecido.

La Administración por Valores implica la participación de todos los miembros de la organización, en la elección de los valores a promover, lo cual permite que el personal se sienta parte integral de la empresa y asuman con animo, compromiso y responsabilidad , estos valores al ser puestos en práctica.

Esta forma de administración considera el elemento humano como un recurso inapreciable, que impulsa a que se de un cambio positivo a nivel individual, elevando la calidad de vida, que redunda en el trabajo mismo de la organización, de forma tal que sea compatible con las perspectivas planteadas y las correspondientes metas de rendimiento y excelencia.

Las relaciones que la organización tiene con clientes y otros entes, mejoran constantemente, pues se brinda calidad de servicio, constancia y rapidez.

Recontrato

2008-04-10T16:14:00.000-03:00

Con esta presentación se pretende "recontratar" los términos y las condiciones del proyecto, y verificar su viabilidad misma en el nuevo contexto.

http://docs.google.com/Presentation?id=dgwzkkm5_17hjn62jdm

Fundamento

2008-04-10T15:59:00.000-03:00

Este sería el fundamento de la cosa, desde un punto de vista personal:

Reflexión acerca del proyecto

Autor: MFB

A raíz de un caso planteado recientemente a través de la Defensoría del Contribuyente, surgió la oportunidad de revisar ciertos conceptos relacionados con la atención y el servicio al contribuyente, y en términos generales, al ciudadano. No es esta una crítica sino una observación e invitación a la reflexión.

En este sentido, es bueno citar las palabras del administrador federal, al señalar “…dar servicio, y recaudar…” en ese orden. Asimismo, las del subdirector general de Servicios al Contribuyente, Sergio Rufail, al definir que el buen servicio es “…hacer bien lo que corresponde…”, y finalizando con una reseña del enorme desarrollo tecnológico priorizando internet, que permitió poner al alcance del público la información y los datos que son relevantes, facilitando la realización de toda clase de transacciones, y logrando la necesaria transparencia que la responsabilidad pública conlleva.

Todo ello conduce necesariamente a un replanteo de la función que desempeñamos en la organización. A revisar desde la actitud con la que encaramos la atención al público, hasta preguntarnos el por qué de lo que hacemos, con la sana intención de superación.

Es apropiado señalar que la AFIP viene desarrollando desde no hace mucho tiempo, el necesario contrapeso a la función de control que tradicionalmente ha venido desarrollando. Ese contrapeso es el reconocimiento expreso de la función de servicio. La AFIP no es ajena al natural desarrollo cívico e institucional, local e internacional, desarrollo que torna un imperativo brindar un servicio, el que podría definirse muy sintéticamente como la facilitación del cumplimiento de las obligaciones al mayor grado que legal, éticamente y tecnológicamente resulte posible.

En este proceso de cambio seguramente se romperán viejos esquemas, costumbres y conductas, pero es deber de quienes ejercemos una labor de conducción llevar la necesaria tranquilidad de que los nuevos esquemas, costumbres y conductas que día a día se vayan forjando en el sentido antes señalado, serán respaldados, y más aún, incentivados.

No es tarea facil delimitar con exactitud y precisión los nuevos alcances de nuestra función, pero teniendo en claro el criterio antes expuesto, la tarea se simplifica. Y ante la duda, el desconocimiento o la imposibilidad técnica, pensar siempre en la cortesía, el necesario pedido de disculpas, y la oferta de alguna alternativa.

Los datos con los que contamos son alentadores. La incidencia de reclamos, quejas u observaciones a través de la defensoria parecen ser aceptables. Lo mismo cabe decir de los formulados directamente a las jefaturas. Lo mismo cabe decir de los resultados que con cierta regularidad recibimos de las encuestas realizadas entre los contribuyentes y público en general.